Hoshin Kanri
Çoğu şirkette çok sık uygulanan Hedeflerle Yönetme/hedefleri kademelendirmeye kıyasla, Toyota'nın, başarısının sorumlusu olan HOSHİN KANRİ'yi uygulama şeklinde üç temel fark vardır.
İlk fark, hoshin hedeflerinin belirlenme ve onaylanma şeklidir. Özellikle, kurum hoshini, yoğun bir veri toplama süreci ve Toyota içinde, bütün seviyelerde şirketin mevcut durumu hakkında GEMBAda zaman geçirerek ayrıntılı bilgiye sahip 20-30 üst düzey lider tarafından yapılan fikir birliği oluşturma çalışması aracılığıyla geliştirilir. Bu, büyük şirketlerde işin gerçekten nasıl yapıldığı ve iyileştirme fırsatlarının neler olabileceğini kavramadan hedefleri belirleyen beş veya sekiz üyeli yönetim ekiplerine kıyasla önemli bir farklılıktı.
2. fark hedefler organizasyon genelinde aşağı doğru indirildiği ve süreç iyileştirmeye yaratıcı yaklaşımlara dönüştürüldüğü zaman meydana gelen işbirliği ve karşılıklı uzlaşma seviyesidir. Hoshin Kanri bu süreci açıklamak için yakan top terimini kullanır aslında kurum hoshinini destekleyen amaçların ve hedeflerin belirlenmesi süreci iki yönlü bir iletişimdir, tek yönlü bir emir değil. Kıdemli liderler şirketin herhangi seviyesinde olursa olsun bir sonraki seviyedeki liderle hangi hedeflerin başarılabilir olduğu ve onları başarma yaklaşımları için en uygun seçeneklerin neler olabileceğini değerlendirmek için birlikte çalışırlar. Tabii ki kıdemli liderler daha genç liderlerin hedefleri imzalamak istemelerine tutsak olmazlar. Aynı zamanda bölüm içine daha sonra detaylı olarak anlatacağımız yakan top süreci söylentiler yerine gerçeklere dayanan hakiki bir iletişimdir. Şirketin tepesindeki üst düzey yöneticiler işin başarılı olması için neye ihtiyacı olduğunu bilirler siperlerdeki insanlar süreçlerini iyileştirmek için ne yapabileceklerini bilirler. Doğru ortamda, çalışan seviyelerindeki yaratıcılık, defteri başarmak için sürdürülebilir süreç iyileştirme ve gerçek bir yenilik yaratmak amacıyla serbest kalır.
Toyota'nın yaklaşımındaki 3. fark şirketin organizasyonunun bütün seviyelerini hoshin kanriye dahil ettiği noktadır. Toyota'da şirket öncelikle liderliği geliştirmeye yatırım yapar liderler daha sonra daha genç kişileri geliştirirler böylece ekip üyelerinden kıdemli liderlere kadar herkes hoshin hedeflerinin kademe kademe indirilmesi ve onları başarmak için kullanılacak araçların belirlenmesi sürecine katılmak için ihtiyaç duyulan gerekli becerilere sahip olur. Toyota'nın yakan top sürecini kullanmasının ve daha genç liderleri gerçek tartışmalara ve yeniliklere dahil etmesinin sebebi budur. Toyota bu genç liderlerin liderlik becerilerine güvenir kaizen ve kişisel gelişim için zorunlu beceriler standartlaştırılmış işi ve doğru şekilde yapılmış problem çözmeyi içerir böylece diğerlerini dahil edilebilir ve geliştirilebilir; bu becerilerin örgütün bütün seviyelerinin özellikle değer yaratan işi yapan ekip üyelerinin hoshin kanrinin yapılmasına dahil edilmesi için yeterince güçlü geliştirildiği bir noktaya şirketi ulaştırmak yıllar sürer.
Sayfa 194 - Optimist Yayınları
·
50 görüntüleme
Yorum yapabilmeniz için giriş yapmanız gerekmektedir.