Öne Çıkan Dünyayı Değiştiren Makina Gönderileri
Öne Çıkan Dünyayı Değiştiren Makina kitaplarını, öne çıkan Dünyayı Değiştiren Makina sözleri ve alıntılarını, öne çıkan Dünyayı Değiştiren Makina yazarlarını, öne çıkan Dünyayı Değiştiren Makina yorumları ve incelemelerini 1000Kitap'ta bulabilirsiniz.
Biz yönetim mücadelesinin kavram olarak basit olduğuna inanıyoruz...
Ana problem insanlardır. Birçok değişik ülkelerden ve kültürlerden gelen binlerce bireyin uyumlu bir çalışmanın içine girebilmesi için nasıl ödüllendirilecekleri ve motive edilecekleri esas sorundur.
Sayfa 224 - Otomotiv Sanayi Derneği
Japonya'da iyi zamanları olduğu kadar kötü zamanları da paylaşmak gibi bir bağlılık vardır. Yan sanayiciler, kabul edilebilir bir dereceye kadar, Toyota'nın çalışanları gibi sabit maliyetler olarak kabul edilirler.
Sayfa 155 - Otomotiv Sanayi Derneği
Yalın üretim, el işçiliği ile seri üretimin en iyi özelliklerini bir araya getirir, yani birim maliyeti düşürürken kaliteyi hissedilir şekilde yükseltir ve aynı zamanda daha çok ürün çeşidi ve rakebet sağlar.
Sayfa 284 - Otomotiv Sanayi Derneği
"Seri üretim, bir kural kitabı ile işletilen yalın üretimdir, dolayısıyla, hiç kimse sistemi devamlı olarak geliştirmek için insiyatif kullanmaz ve mesuliyet almaz."
Sayfa 105 - Otomotiv Sanayi Derneği
Yalın üretim sisteminin başarılı olması için birçok işi öğrenmeye ve o işleri ekip çalışması içinde uygulamaya istekli, kendini adamış kişilere gerek vardır. Asıl sorun parlak bir ekip çalışmasını daha çok ve daha iyi iş yapabilmesi için işçilerin becerilerini yükseltmesi fakat ayrılmayı da gittikçe daha güç hale getirmesidir.
Sayfa 257 - Otomotiv Sanayi Derneği
Toyota otomobillerinin dağıtımı için yeni yollar düşünmeye başlamışlardı. Zamanla ortaya çıkardıkları çözüm, müşteri ile çok değişik bir ilişkisi olan bir sistem, Toyota'nın yan sanayici grubuna çok benzeyen bir satış şebekesi oluşturmaktı.
Özellikle, Toyota Motor Satış Şirketi, bazıları tamamen sahibi oldukları, bazılarında da Toyota'nın küçük bir hisse payi bulunan, Toyota ile "paylaşılmış bir kader"leri olan bir distribütör ağı kurmuştu.
Bu bayiler, Toyota'nın "Aktif satış" olarak adlandırdığı, yeni bir takım teknikler geliştirmişlerdi. Temel fikir, bayiyi üretim sistemine ve alıcıyı ürün geliştirme sürecine katarak, montajcı, bayi ve alıcı arasında uzun vadeli, aslında hayat boyu bir ilişki geliştirmekti.
Sayfa 68Kitabı okudu
Yalın üretimi benimsemeye çalışan tesisler üzerinde yaptığımız çalışmalar, işçilerin sadece iki taraflı bir yükümlülük duygusu (öyle bir his ki yönetim ancak kendisi için değerli olan eğitilmiş işçileri elinde tutmak için fedakârlıklar yapar ve ekibe mesuliyet yetkisi vermeye hazırdır) bulunduğu zamanlar karşılık verdiklerini ortaya koymaktadır. Sadece “ekipler" göstermek için organizasyon çizelgesini değiştirmek ve üretim süreçlerini gelistirme yolları bulmak için kalite çemberlerine başvurmak fazla bir farklılık yaratmayacaktır.
Sayfa 102Kitabı okudu
Fabrika ve bayi arasındaki ilişki mesafeliydi ve genellikle fabrika, üretimi pürüzsüzleştirmek amacıyla bayileri otomobili satması için zorladıkça durum gerginleşmekteydi. Bayi ile müşteri arasındaki ilişkiler de aynı şekilde gergindi, çünkü bayiler kârlarını azamiye çıkarırken arz ve talebi ayarlamak için devamlı olarak fiyatları ayarlamaktaydılar. Kuzey Amerika ve Avrupa'da otomobil satın almış herkesin bildiği gibi, bu, güvensizlik duygularını azamiye çıkaran, her iki taraf için de uzun dönemli bağlantı yoksunluğu ile belirgin bir sistemdir. Pazarlık imkanını azamiye çıkarmak için herkes bildiğini saklar (bayi ürün hakkında, tüketici hakiki arzuları hakkında) ve uzun vadede herkes kaybeder.
Sayfa 68Kitabı okudu
Sistem ayrıca alıcıyı çok doğrudan bir yol ile ürün geliştirme sürecinin içine alabiliyordu. Toyota dikkatini vazgeçmez bir şekilde devamlı alıcılara odaklamıştı (bu, hükümet araç muayenelerinin, meşhur shoken, her arabanın altı yıl sonunda hurdaya çıkmasına sebep olduğu bir ülkede kritiktir). Toyota, eski bir alıcıyı asla kaybetmemeye kararlıydı ve bunun olma şansını da tüketici veri tabanındaki verileri kullanarak Toyota alıcılarının gelirleri, aile büyüklükleri, otomobil kullanma alışkanlıkları ve zevkleri değiştikçe ne isteyebileceklerini önceden tahmin ederek asgariye indirebilmekteydi. Rastgele seçilen alıcılar ("marka sadakati" az olarak kabul edilen alıcılar) üzerinde ürün değerlendirme "klinikleri" ve diğer anket araştırmaları yapan seri üreticilerin aksine, Toyota, yeni ürün planlamasında doğrudan mevcut müşterilerine gitmekteydi. Devamlı müşteriler "Toyota ailesinin" üyeleri olarak muamele görüyorlardı ve marka sadakati Toyota'nın yalın üretim sisteminin göze çarpan bir özelliği haline gelmişti.
Sayfa 69Kitabı okudu
Bu noktadan ayrılmadan önce, yalın üretimin niçin seri üretimden daha fazla ezici olmayacağı hakkında son bir sebep sunmaktayız. Basitçe şu şekilde söylenebilir: Yalın üretim narindir. Seri üretim, işlevini yerine getirebilmesi için her tarafta tamponlarla (fazladan parça stoğu, fazladan alan, fazladan işçiler) tasarlanmıştır. Parçalar zamanında gelmezse veya birçok işçi hastalık bildirirse veya diğer işciler bir ürün seri olarak üretilmeden önce bir sorunu tespit edememişlerse dahi; sistem yine de işler.
Ancak, bir yalın sistemi hiçbir boşluk (emniyet payı) bırak madan çalıştırmak için her işçinin çok gayret göstermesi şarttır. Başı önünde ve aklı başka yerde olarak seri üretim metodları ile çalışmak yalın üretimde çabucak felakete yol açar. Dolayısıyla, eğer yönetim yol göstermekte başarısız olursa ve iş gücü de karşılıklı yükümlülüklerin olmadığını hissederse, yalın üretimin seri üretime döneceği rahatlıkla önceden görülebilir. Bir fabrika gezisi esnasında bir yalın üretim yöneticisinin dedi ği gibi: "Seri üretim, bir kural kitabı ile işletilen yalın üretimdir, dolayısıyla, hiç kimse sistemi devamlı olarak geliştirmek için insiyatif kullanmaz ve mesuliyet almaz".
Sayfa 105Kitabı okudu