Founder’s Faq
İlker KöksalFounder’s Faq Gönderileri
Founder’s Faq kitaplarını, Founder’s Faq sözleri ve alıntılarını, Founder’s Faq yazarlarını, Founder’s Faq yorumları ve incelemelerini 1000Kitap'ta bulabilirsiniz.
BÖLÜM 3 : TAKIM
"Takım her şeydir. Seninle birlikte tüm iniş çıkışları, başarıları, başarısızlıkları yaşayıp sürekli büyümeye ve gelişmeye odaklanacak olan grup senin takımın olacak."
Sayfa 65 - Elma YayıneviKitabı okudu
Founder's FAQ
Girişimciliğe merakı olup bir başlangıç atmak isteyenler için idealdir. İlker Köksal'ın tecrübeleri ve tavsiyeleri, farklı farklı girişimcilerin cevapladığı önemli sorular mevcut.
Founder’s Faq 
İlker Köksal
BAĞLANTI KURMANIN YOLLARI
Ulaşacağın risk sermayedarlarını ve ortakları belirledikten sonra onlara en ideal yollardan ulaşman gerekiyor. Aslında risk serma yedarlarına ulaşmak kolaydır ama unutulmamalıdır ki kolay yolu seçmek her zaman işe yaramayabilir. Peki, nedir bu kolay yol? Çok basit. Risk sermayedarına doğrudan e-posta gönderirsin. Evet, bu kadar basit gözükse de bu yol bazen işe yaramayabilir. Risk serma yedarları e-postalarını her zaman kontrol ederler, gerekli yanıtları da verirler ama asıl istedikleri şey startup'ların onlara; daha sıcak, daha güvenli veya birkaç onay mekanizmasından geçmiş şekilde ulaşmasıdır.
Bu noktada olumlu referanslar her zaman girişimcinin lehi nedir. Bir risk sermayedarına ulaşırken birkaç referansın seni bu sermayedarlarla sıcak bir şekilde tanıştırmasını sağlayabilirsen bu senin aynı zamanda insanlara ulaşabilme becerini de gösterecektir. Bu beceriyi gerek satış yaparken gerek A+ çalışanları takıma dahil ederken gerek de fon toplama esnasında kullanacaksın. Kısacası, startup'ı ayakta tutup büyütebileceğine olan inanca ek bir puan almış olacaksın.
Sayfa 182 - Elma Yayınevi
Takım İçi Politika Nasıl Çözülür?
Yapabileceğiniz en iyi şey, çapraz işlevli takımlar oluşturmak ve bu çapraz işlevli takımlara uyacak şekilde teşvik yapılarını kur maktır. Bence bir pazarlama takımının teşviki, bir satış takımının teşviki, bir teknoloji takımının teşviki, tasarım takımının teşviki gibi ayrı ayrı teşvikler belirlerseniz, şirket içi politika giderek kötüleşecek ve
Sayfa 153 - Elma Yayınevi
Hedeflere ulaşmada ve süreç takibinin tarafsız bir şekilde sürdürülmesinde yönetimle mikroyönetim arasında kalın bir çizgi vardır. Kurucular mikroyönetimde kalırlarsa bunun en büyük sonucu tükenmişlik sendromu olur. Bu da startup'in başlıca başarısızlık nedenlerindendir ve hedeflere ulaşılmasını kökünden etkiler.
Elma Yayınevi
Çizginin dışındakiler
Startup bünyesindeki dâhileri nasıl tespit ederim?
Dâhiler startup için fark yaratan insanlardır ve diğer takım üyelerine göre pek çok farklı özelliğe sahiplerdir. Daha hız lı, sonuç odaklı ve üretken olabilirler. Örneğin bir başka ça lışanın 2-3 günde yapabildiği bir görevi, onlar birkaç saat içinde tamamlayabilir. Üstün yeteneklerinin yanında bir o kadar da kırılgan bir egoları vardır. Bu da onları yönetilmesi zor takım üyeleri haline dönüştürebilir.
Sayfa 126 - Elma Yayınevi
Dikkat!
Burada en çok üzerinde durulması gereken konu, takım üyelerinin her şeyi açıklıkla konuşabilecekleri bir ortam yapısını sürekli kılabilmek. Startup dinamik bir yapıdır ve hızlı büyümesiyle içerideki takım da hızla büyüyecektir. Bu yüzden şeffaf iletişimi aksatan takım üyeleri hakkında çok da naif olmamak gerekir. Kül tür sürdürülebilir, esnetilebilir veya kişiden kişiye göre değişen bir öğe değildir. O kültürün ana maddelerinden birini şeffaf iletişim olarak belirliyorsan da bundan taviz vermemen gerekir. İnsanlar bu konuda hatalar yaparlar, yapılan birçok iletişim hatasından son ra bir daha tekrarlanmayacağını da söylerler; fakat emin ol ki bir daha tekrarlanacaktır. Bu nedenle, açık iletişimde hatalar olduğunu görürsen saf olma ve o kişilerle yollarını ayır. Bu kişileri takımda utmaya devam ettiğin sürece takım da yavaş yavaş bu kişilerin Rüşünce yapısını benimseyecektir.
Sayfa 115 - Elma Yayınevi
Kimler açık iletişime geçmekte zorlanıyor?
Zihninden geçenler ve iç dünyasında yaşananlarla dışarıya yansıttığı eylemleri farklı olan insanlar için açık iletişime adaptasyon zor olabilir. Bu insanlar genellikle kendilerinin en iyi versiyonunda çalışamazlar. İçlerinde sürekli bir şüp he vardır ve "Acaba öyle olsa böyle olur muydu", "Acaba bu yaptığım şey için X kişisi ne düşündü", "Acaba şöyle mi davransaydım" gibi pek çok soruyla savaşan ve çeşitli profillerde görebileceğimiz bu insanlar aldıkları sorumlu lukların sonuçlarını dışarıya açık bir şekilde yansıtamazlar. Çünkü zaten eyleme geçirdikleri şeyleri, içten içe daldıkları düşüncelerle uyum sağlamadığı için %100 sahiplenmezler. Böylelikle de iletişim kültürüne adapte olamazlar.
Sayfa 114 - Elma Yayınevi