Değişen Dünyada Liderlik
Harvard Business ReviewDeğişen Dünyada Liderlik Sözleri ve Alıntıları
Değişen Dünyada Liderlik sözleri ve alıntılarını, Değişen Dünyada Liderlik kitap alıntılarını, Değişen Dünyada Liderlik en etkileyici cümleleri ve paragragları 1000Kitap'ta bulabilirsiniz.Vizyon
Değişim sürecinde iyi bir vizyon 3 önemli amaca hizmet eder.Birincisi değişimin genel yönünü açıklığa kavuşturarak yüzlerce veya binlerce daha ayrıntılı kararı kolaylaştırır. İkincisi ilk adımlar kişisel olarak acı verici olsa bile insanları doğru yönde harekete geçmeye teşvik eder. Üçüncüsü farklı insanların hatta binlerce kişinin eylemlerini son derece hızlı ve verimli bir şekilde koordine etmeye yardımcı olur.
Sayfa 71 - HBR
Zaferi Çok Erken İlan Etmek
Zaferi çok erken ilan etmek, anlamlı değişim yolunda çukura girmek gibidir. Ve çeşitli nedenlerle, akıllı insanlar bile sadece o çukura girmekle kalmaz. Bazen balıklama içine atlarlar.
Sayfa 15 - HBR
Büyük ölçüde, liderlik uzun dönemle yönetimde yakın gelecekle ilgilenir. Yeterince iyi yönetim olmadan planlama, organizasyon ve sonuçların kontrolü yeterli olmaz.
Yetkin yönetim olmadan ölçüm sorusu hakkında yeterince düşünülmez. Bu yüzden mevcut bilgi sistemleri önemli performans iyileştirmelerini kaydetmede başarısız olur veya boyutlarını küçümser. Yetkin yönetim olmadan taktik tercihler göz ardı edilir veya zayıf bir şekilde uygulanır. Şirket alımları vizyonun rasyonel şekilde desteklenmesi amacıyla değil dürtülere göre yapılır. Olayların sıralanması yeterince ilgi görmez.
Sayfa 130 - HBR
Vizyon
Etkisiz bir vizyon hiçbir vizyon olmamasına göre daha kötü olabilir. Kötü geliştirilmiş bir vizyonun takip edilmesi kimi zaman insanlara uçurumdan aşağıya yollayabilir. Adanmışlık olmadan yapmacık bağlılık, bir tür tehlikeli yanılsama yaratır. İnsanlar sağlam bir temel üzerinde inşa ettiklerini düşünürken sonunda yapının alt kısmının çökerek tüm çalışmalarını mahvettiğini görürler. Her iki durumda da vizyon yaratma sürecinin erkenden kesilmesinin neden olduğu sorunları öğrendiklerinde çalışanlar dönüşümler hakkında içten içe alaycı olabilir. İçten içe alaycı insanlarla nadiren başarılı bir değişim elde edersiniz.
Sayfa 86 - HBR
İletişim hem sözle hem de eylemlerle olur. Eylemler genellikle en güçlü şeklidir.Hiçbir şey önemli kişilerin sözlü iletişimle tutarsız davranışları kadar değişimi zayıflatamaz.
Sayfa 10 - HBR
Anlamlı değişim üretmek için çokça çaba harcayanlar açısından kısa vadeli sonuçların planlanması, gerçek kazanımları gerçekleştirirken bekleyebilecekleri kilometre taşlarını sağlar ve onlara sırtlarını sıvazlama şansı verir.
Sayfa 125 - HBR
Değişim ihtiyacı olan ancak üst düzey yönetimin gerekli liderliği sağlamadığı bir şirkette aciliyet düzeyini yükseltmeye yardımcı olacak bir yol bulamayan ortak düzey yöneticiler için, akıllıca bir kariyer kararı başka bir yere geçmek olabilir.
Sayfa 51 - HBR
Geçmiş başarı çok fazla kaynak sağlar aciliyet duygusunu azaltır ve bizi içeri doğru dönmeye teşvik eder .Bireyler için bir ego sorunu yaratır firmalar için bu kültürel bir sorundur. Büyük egolar ve kibirli kültürler rehavetin 9 kaynağını güçlendirir. Bunlar bir araya geldiklerinde büyük zorluklarla yüz yüze olan son derece zeki ve mantıklı insanlar tarafından yönetilen bir kurumda bile aciliyet duygusunu düşük seviyede tutabilir.
Sayfa 44 - HBR
Daha iyi bir geleceği hedeflemek müthiş ancak kısa vadeli kazanımlar doğru yolda olduğunuzu göstermezse nadiren vizyonunuzu tamamen uygulama şansını elde edersiniz.
Sayfa 176 - HBR
Yavaş hareket eden bir dünyada, bir kurumun tüm ihtiyacı iş başındaki iyi bir yöneticidir.
Sayfa 171 - HBR
Kültürel Değişim
Bir grupta değişim yaratmanın en büyük engeli kültürdür. Bu nedenle, büyük bir dönüşümün ilk adımı, normları ve değerleri değiştirmektir. Kültür değiştirildikten sonra, değişim çabasının geri kalanı daha uygulanabilir hale gelir ve uygulamaya alınması daha kolaydır.
Bir zamanlar bu modele inanmıştım. Ancak son on yılda gördüğüm her şey, yanlış olduğunu söylüyor.
Kültür, kolayca idare edebileceğiniz bir şey değildir. Onu kavramaya ve yeni bir şekle dönüştürmeye çalışmak asla işe yaramaz, çünkü onu kavrayamazsınız. Kültür, ancak insan davranışlarını başarıyla değiştirdikten sonra değişir; yeni davranış bir için bir grup fayda sağladıktan sonra ve insanlar yeni eylemlerle performans gelişimi arasındaki bağlantıyı gördükten sonra. Dolayısıyla, kültürel değişimin çoğu, 1. aşamada değil 8. aşamada olur.
Bu, bir dönüşümün ilk aşamalarında kültürel konularda duyarlılığın gerekli olmadığı anlamına gelmez. Mevcut kültürü ne kadar iyi anlarsınız, aciliyet düzeyini nasıl yukarı iteceğinizi, rehber koalisyonu nasıl oluşturacağınızı, vizyonun nasıl şekillendireceğinizi vb. kolayca anlayabilirsiniz. Bu, davranış değişikliklerinin bir dönüşümün ilk aşamalarının önemli bir parçası olmadığı anlamına da gelmiyor.
İyi bir temel kural şöyledir: 1. adımda bir büyük yeniden yapılanma, değişim mühendisliği veya stratejik yön değişikliğinin ' kültürü değiştirdiğini' duyduğunuzda, yanlış bir yönde gidebileceğinden endişe edebilirsiniz.
Sayfa 165 - HBR
Büyük çaplı bir değişim çabasında iyi bir temel kural şudur: Rehaveti güçlendiren ve statükoyu korumaya yardımcı olan kuvvetlerin gücünü asla hafife almayın.
Sayfa 44 - HBR
Liderlik
Liderlik eksikliği genellikle 3 şekilde ele alınır:
1) Firma dışından insanlar getirilir.
2) İçeride liderlik yapmayı bilen çalışanlar terfi ettirilir.
3) Liderlik gerektiren pozisyonlarda olan ama nadiren liderlik eden çalışanlar bu sınavı kabul etmeleri için teşvik edilir.
Seçilen yöntem ne olursa olsun sonuç liderlik becerileri olan bir takım olmalıdır. Asla unutmayın: yalnızca yöneticilerden oluşan bir rehber koalisyon (harika insanlar olan süper yöneticilerden oluşsa bile) büyük değişim çabalarının başarısız olmasına neden olacaktır.
Sayfa 61 - HBR
Rehavetle dolu bir organizasyonda, değişim girişimleri hastaneye giderken yolda hayatını kaybeden kişiler gibidir.
Sayfa 40 - HBR
Değişimi yönetmek önemlidir. İşinin ehli yönetim olmadığında dönüşüm süreci kontrol dışına çıkabilir. Ancak çoğu kuruluş için daha büyük zorluk, değişim liderliğidir. Sadece liderlik, pek çok kurumsal atalet kaynağını patlatabilir. Sadece liderlik, davranışı önemli bir şekilde değiştirmek üzere gereken eylemleri motive edebilir. Sadece liderlik, değişimi bir kurumun kültürüne sabitleyerek kalıcı hale getirebilir.
Sayfa 33 - HBR